事業部門別戦略

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リテール事業部門

事業環境・課題認識

国内人口の減少や低金利環境の長期化により、リテールビジネスは厳しい事業環境となっています。
一方で、個人金融資産の拡大と「貯蓄から資産形成へ」の進展に加え、インターネット・スマートフォンの浸透等のデジタル化も進んでおり、ビジネスチャンスが広がっている分野もあります。それぞれの分野で国内トップクラスのSMBCグループ各社が一体となって、このチャンスを捕捉していきます。

基本方針・目指す方向性

私たちの強みであるSMBCグループの総合力とスケールを活かしてグループシナジーを徹底的に追求し、リテールビジネスを安定的で、持続的な成長が可能な事業としていきます。特に、「コンサルティング力」と「デジタル先進性」でお客さま満足度を高めつつ、効率性・収益力の向上を追求します。デジタライゼーションを活用して採算ラインを下げながら、伸びる分野に正攻法でしっかりと手を打ち、本邦No.1のリテール金融ビジネスの実現を目指していきます。

重点戦略

銀証一体となった資産管理型運用ビジネスの推進

ストック収益資産残高目標
(三井住友銀行+SMBC日興証券)

デジタルチャネル利用率目標(三井住友銀行)は2019年度末までにプラス2.8兆円を目標としています。

デジタル活用とグループ一体運営による
ビジネスモデル改革

デジタルチャネル利用率目標(三井住友銀行)*

デジタルチャネル利用率目標(三井住友銀行)は2019年度末までにプラス23%を目標としています。
  • *デジタル利用顧客/(店頭利用顧客+デジタル利用顧客)

コスト構造の改革

次世代店舗の展開予定

次世代店舗の展開予定は2019年度末まで430店舗全店完了を予定しています。
  • *STP(Straight Through Processing)化:一連の事務処理を電子的なシステムにより自動化し、人手を介さずに一貫処理を行うこと

ホールセール事業部門

事業環境・課題認識

ホールセールビジネスでは、世界的な経済成長率の鈍化や、我が国の緩和的な金融政策の継続等により、難しい舵取りが求められています。

このような中で、前中期経営計画期間においては、大企業のお客さまの国内外における買収ファイナンスへの対応や、中堅・中小企業のお客さま一社一社としっかりと向き合う「One to One」での事業継承への対応等により、貸金残高は増加トレンドを継続させました。

一方で、マイナス金利政策の継続や他行との競争激化の影響により、貸出金スプレッドは現在も低下トレンドが続いています。

基本方針・目指す方向性

ホールセール事業部門では、中期経営計画期間において、「お客さまと共に成長し、日本経済の発展に貢献する」という基本方針を定めています。多様化するお客さまの事業戦略や経営課題に対して、事業内容や成長ステージに合わせたきめ細かなソリューションを提供していきます。

お客さまにとって付加価値の高いソリューションを通じて、多様なニーズにお応えしていくことで、お客さまと共に成長することを目指します。

また、事業部門制の導入を通じて、SMBCグループベースでの連携を活かし、お客さまへの多面的なアプローチを行い、SMBCグループ一体となったサービス提供を一層進めていきます。

重点戦略

内外大企業ビジネスにおけるプレゼンス拡大

クロスボーダーM&A案件

内外大企業ビジネスにおけるプレゼンスを表す図です
  • *PMI(Post Merger Integration):M&A成立後の統合プロセス

本邦中堅企業マーケットにおける優位性拡大

本邦中堅企業マーケットにおける優位性を表す図です

主要な経営指標(KPI)

主要な経営指標(KPI)です

国際事業部門

事業環境・課題認識

BREXIT問題、米国政権交代、新興国の成長率鈍化等、金融機関を取り巻く環境は依然として不透明・不確実な状況が継続しています。

またTLAC規制やバーゼル規制といった国際金融規制や、欧米をはじめ各国による規制強化の影響も継続しており、今後とも金融機関を取り巻く環境は厳しい状況が続くものと考えています。

一方、安定的な成長を続ける米国経済や、中長期的なアジア中間層の拡大、グローバルな商流や企業再編ニーズの拡大等が期待される中、ビジネスチャンスを着実に捕捉していきます。

  • TLAC規制:グローバルなシステム上重要な銀行の破綻時の損失吸収力として、規制自己資本と特定の負債を一定水準保持することを義務付けるもの

基本方針・目指す方向性

国際事業部門では「Discipline」「Focus」「Integration」を軸とした3つの基本方針を策定しています。

  • 銀・証・リースの一体運営、当社グループが強みを有するアセットファイナンス等やこれに付随する資産回転ビジネスモデル、ならびに、アジア・セントリックといった主要施策を“Next Stage“ へ進化
  • アジアリテールビジネスをはじめとした、次の10年の成長領域となるビジネス基盤を拡充
  • ディシプリンを利かせた、信用リスク・経費・流動性の管理により、ボトムライン成長と、資本・資産・経費の3つの効率性を追求

上記基本方針を通じてSMBCグループの成長ドライバーとしての役割を引き続きしっかりと果たしていきます。

重点戦略

大企業ビジネスにおけるプレゼンス拡大

欧米非日系コーポレート粗利益目標

欧米非日系コーポレート粗利益目標を表すグラフです

強みを有するプロダクト・セクター

強みを有するアセットの粗利益目標

強みを有するアセットの粗利益目標を表すグラフです

アジア・セントリックの進化

コアクライアント粗利益(アジア)目標

コアクライアント粗利益(アジア)目標を表すグラフです。

市場事業部門

事業環境・課題認識

先進国の金融政策や新興国の経済動向、グローバルな政治・地政学リスクの高まり等から、引き続き、不透明・不確実・不安定なマーケット環境が継続することが想定されます。

このような環境下、お客さまのヘッジニーズ、運用ニーズに対して高度なソリューション提供が求められていると同時に、マーケットの変化を機敏に捉えたALM運営が必要になると認識しています。

基本方針・目指す方向性

高い変事対応力を発揮し、グローバルな市場関連業務において、ダウンサイドにも強いSMBCグループブランドを確立するとともに、マーケット環境に応じた、機動的かつダイナミックなポートフォリオリバランスを通じて、高い収益性と安定性を実現します。

また、SMBCグループ各社が主要市場参加者として培ってきたノウハウを、お客さまへのソリューションとして共有していくと同時に、商品開発や規制対応等の業務基盤共通化によりコストシナジー、スピードアップを図ります。

重点戦略

環境変化に応じた機動的なポートフォリオ運営

ポートフォリオバランスのイメージ

ポートフォリオバランスイメージを表す図です

マーケットを通じたソリューション提供
〜セールス&トレーディング業務

セールス&トレーディング収益目標*

セールス&トレーディング収益目標を表すグラフです
  • *内部管理ベース

(参考)事業部門別計画

中期経営計画における事業部門別目標(ROE、業務純利益、リスクアセット)の一覧表です