大企業で新規事業をどう進めるか。東レで3度の挑戦を重ねた西田誠氏が「出向起業」を選んだ理由｜Podcast『共創前線』

片桐東レではどんなお仕事をされていたのでしょうか。

西田直近では、ユニクロさんの生産を担っている部門の担当部長をやっていました。東レでは、ヒートテックやエアリズム、ウルトラライトダウンといった共同開発品を数多く手がけています。実は、ユニクロさんとの最初の取り組みのきっかけは、僕が20代の頃に仕掛けた新規事業だったんですよ。

当時ユニクロさんがフリースで大きな仕掛けをするという噂を嗅ぎつけて、飛び込み営業をしたんです。テレアポして伺ったら、超大型契約になりました。その後、2年ほどユニクロさんに出向することになり、山口と東京の両本社を行き来しながら、商品開発に携わりました。

片桐ユニクロの大躍進の裏に西田さんがいらっしゃったんですね。

西田いえいえ。基本はユニクロさんの力です。ただ、多少なりとも貢献できたことは、僕の仕事の中でも非常に大きな成果だったと思っています。当時フリースは最先端の素材で、アウトドア好きとして感動したことが始まりでした。従来の重い防寒着に代わり、軽くて暖かい服が人々の生活の質を変えていく姿を、あの時に見たんです。

片桐それが1つ目の新規事業ですね。2つ目は？

西田実は1つ目の延長です。ユニクロさんへの出向中、東レの素材は良くても高く、なかなか採用されないという課題を痛感しました。そこで東レの中に縫製済みの製品を扱う事業を立ち上げました。

この事業を通じて、「素材を売る」だけでなく「製品にして付加価値を高める」という発想が社内に広がりました。東レの繊維事業は、1990年代前半の売上約1,000億円規模から、約30年で1兆円超規模にまで成長したんです。

片桐そして3つ目が、MOONRAKERSですね。

西田はい。この事業の原点は、「素晴らしい先端素材が、高いという理由で使われない」ことへの怒りでした。2010年代は東レの繊維技術が飛躍的に進化したにもかかわらず、世相的にはデフレが強く、高額な先端素材はアパレル企業から敬遠されていたんです。使われなければ技術も廃れてしまう、日本の技術力そのものが失われてしまうという危機感がありました。

だから「自分で直接売って、消費者の声を聞こう」と決めたんです。しかし、小売事業への参入を社内に提案すると、やったことのない事業に対して社内では猛反対。そこで、一度提案を見直し、まずは小さく実行する「Small Do」を選びました。

片桐具体的には、どう動いたんですか？

西田在庫リスクを抑えられる受注生産型のクラウドファンディングに目をつけて、そこから始めました。1回目のプロジェクトは約200万円でしたが、2回目は約1,700万円を売り上げたんです。利益が1,000万円近く出たので、それを使って、お客さんが試着できる小さなショールームを開きました。その際、再販の要望をいただいたことから、少額で始められるECを構築したんです。ECサイトの初年度の売上は約200万円でしたが、商品が揃った翌年には数千万円まで拡大しました。まだまだ小さい規模ですが、それでも現在ではECだけで年間2億円ほどを売り上げています。

片桐MOONRAKERSの素材には、宇宙技術が使われているとか。

西田そうなんです。僕たちは「素材には世界を変える力がある」と信じてやっています。JAXAと東レが共同開発した技術を使っていて、強力な消臭性や防汚性を発揮します。加えて、最高レベルを目指した速乾性など合計12の機能を搭載しています。宇宙飛行士は国際宇宙ステーションに約6カ月滞在し、洗濯やシャワーが難しい環境で、約2週間に一度しか服を替えられない。宇宙への物資輸送には大きなコストがかかるため、少ない衣服で快適に過ごせる技術が求められているんです。その過酷な課題を解決するために開発された技術を、日常の衣料に転用しています。

片桐西田さんはいくつもの新規事業を手がけてきましたが、アイデアはどうやって生まれるんですか？

西田アイデアをひねり出したことは一回もありません。ある人から言われたのが、「あなたの3つの新規事業は、3部作の物語を見ているようだね」と。糸を売る担当だった僕が、フリースに惚れて生地を作り始め、ユニクロさんに出向して素材だけじゃダメだと縫製品まで手がけ、最後は消費者に直接届けて声を聞いてみたいと思った。目の前の事業に真剣に向き合えば向き合うほど、そこにある問題点が見えてくる。それを解消しようとした結果が、たまたま新規事業だっただけなんです。

片桐社内ベンチャーとして始めたMOONRAKERSを、なぜ出向起業という形に移行させたのですか？

西田自分にとって最大のストレスはスピードでした。私が当時担当していた案件では、稟議や資料の準備や関係者への説明を含め、意思決定までにとてつもなく時間と労力がかかっていました。一方、消費者に直接商品を届ける事業では、お客さまの反応を見ながら、素早く試して改善することが重要です。今は自分で判断し、20分ほどで実行に移せることもあります。

また、立ち上げ当初は人件費の負担が大きく、赤字になることが多いです。ダラダラ長くやるほど損失が積み上がっていく。だからできるだけ早く、この事業が広がるものなのか行き止まりなのかを見極めないといけません。僕は最初に「2年で事業性を検証し、3年目に収益化の光が見えなければ撤退する」という条件を決めました。

齊田撤退条件を先に決めるのは、勇気がいりますよね。

西田実はコツがあって。ちょっとずるいのですが、期限が来た時に「光が見えてきたので、もう一年だけやらせてください」と言えばいいんです（笑）。大企業では、一度動き出すと逆になかなかやめられない。あと1年やっていたらうまくいったかもしれないという、可能性を失うリスクがありますから。大企業は夢や希望よりも、リスクで動くと考えています。

片桐会社に籍を置いたままの出向起業をされましたが、もし失敗したらどうなるんでしょうか？

西田出向起業は、会社の外に新しい会社を作り、独立した企業として事業を進める仕組みです。そこに元の会社との雇用関係を維持しながら出向して、経営をやる。元の会社への復帰に関する取り決めがある場合は、キャリア面の不安を軽減できるので、挑戦する側のリスクを大幅に抑えられるんです。

齊田資本を少数にとどめる出向起業では、外部投資家の資金も必要ですよね。

西田はい。会社の許可を得て、ベンチャーキャピタルを複数社回ったところ、ほぼ全社から出資すると言われました。ただ、僕たちが重視したのは金額の大きさではなく、やりたいことを理解し、同じ船に乗ってくれる相手かどうかです。最終的にベンチャーキャピタルのほか、事業会社やマーケティングの専門家などを含めて計7社と組みました。

齊田大企業の新規事業は、社内の特定の人物の意向に引っ張られて内向きになることがあります。SMBCグループでも2025年から、スタートアップに詳しい外部人材によるアドバイザリーボードを設けて、社内では得られない指摘をもらう取り組みを進めています。

西田それはいいですね。大企業は外部の声を尊重することが多いです。だから僕らは消費者や有識者を味方につける。外から「それすごくいいじゃないですか」と言われると、社内の見方も変わっていく。外の目をどう取り入れるかがすごく重要だと思います。

片桐出向起業、西田さんは人にお勧めしますか？

西田はい。この制度が日本を変えると思っています。僕はこの制度のエバンジェリストでありたいし、仮にMOONRAKERSが倒れても、この仕組みが残って、誰かが僕らを超えて成功してくれれば、それだけで意味があると思っています。