創業9年で上場。プレイド倉橋CEOから学ぶ、急成長を支えた高度な意思決定

磯和昨年の4月から三井住友銀行でスタートアップのファイナンスも担当することになり、今までに108社のスタートアップに伺い、社長と直接話をしてきました。スタートアップ経営者には東大を中退してハーバードに行くというような、超人もいます。そんな経歴を知ると、「そりゃ成功する」と思いますよね。そういう人もいる一方で、プレイドの倉橋さんは108社の中で最も「普通の人」という印象です。そんなある意味、「普通」の倉橋さんが起業したプレイドは、時価総額1兆円を目指せるところまで来ています。だからこそ、多くの人に「自分も起業できるのでは」と思ってもらえると思いますし、参考になるお話がたくさん聞けると思います。

倉橋とてもありがたいお言葉ですね、僕は普通界の1位を狙っていますから（笑）。本当に普通の人間ですが、普通でも頑張って仲間といっしょに進んでいけば大きな事業をつくれることを証明したいです。起業したのが2011年なので、今年で13年目になります。起業する前は6年半ほど楽天に在籍して、主に楽天市場のマーケティング関連業務に携わってきました。

磯和起業直後のエピソードを教えてください。

倉橋起業したての頃、2011年〜12年にかけてこれまでの中で最もタフな時期でした。創業して1年目に、共同創業者の柴山（柴山 直樹 取締役 CPO）と出会い、そこからプレイドの歴史はスタートしました。彼は当時東京大学の研究室で機械学習などの研究をしていました。ある日、楽天の同期の知人から「合いそうな知り合いがいるから、一度会ってみない？」といわれて、実際に会ってみたら初見から幼なじみかと思うくらい波長が合ったんです。

当時の柴山は大学の研究環境に対して大きなフラストレーションを感じていました。その一方で、僕は自分がこれまでに携わってきたデータを活用する事業の技術的な裏側をほとんど知りませんでした。そこで彼と話すことで、技術的な面については大学での研究領域の方が圧倒的に進んでいることを知りました。お互いにないものを持っていたといいますか、この点は大きかったですね。

磯和独立後の事業内容は最初から決まっていたのですか？

倉橋独立当初から今に至るまで共通しているのは、人の頭の中にあるアイデアと、それを欲している人を有機的につなげるサービスがあればいいなという考えです。僕は楽天時代に顧客データの分析から施策の立案といった、Webマーケティングを中心に手がけていました。楽天という会社は顧客データをものすごく細かいレベルで分析して、膨大なコストをかけてユーザーのパーソナライズやセグメンテーションをやっていました。それはとても労力のかかることですが、それに見合うだけのパフォーマンスを発揮できます。しかし楽天以外の会社で同じようなことをやっている会社はほとんどなかったので、同様の事業をやろうと考えていろいろと模索していきました。

ユーザーをとにかく細かく捉えることができれば、マーケティングのあらゆる活動や、カスタマーサポート、事業企画、経営は確実に変わると思っています。当時ウェブサイト上のマーケティングツールがなかったので、まずはマーケティングに関するサービスの提供からスタートしています。

磯和2014年の初の資金調達前は、どのような経営状態だったのでしょうか。

倉橋当時、新しく3名が入社してくれたのですが、彼らの最初の給料日の2営業日前に、残金が数万円しかないということがありました。いわゆるスタートアップあるあるではありますが、資金に関してはギリギリの状態の時が多くありましたね。

倉橋早く出したい気持ちもありましたが、一旦出したら自分たちのペースではその後の開発ができなくなると思いました。また一歩間違えると、修復コストは大きくかかってきます。人もいないし、お金もなかったので、自信を持ってサービスを提供できる状態まで待とうと思いました。さらに、2014年に資金調達をした時のリリースに「ECのウェブ接客」を実現すると記載をしたところ、経営層の方たちからたくさんのお問い合わせを頂いたのです。この反響の大きさで、業界横断的にニーズはあると確信できました。だからこそしっかり準備をした上でリリースをしようと考えました。

倉橋1回目と2回目の調達時は売上がほぼ0円でした。ファイナンスの知識もないので、売上げはないですが「時価総額は50億です」といって交渉をしました（笑）。僕のような普通の人は、徹底的に考え抜いて大きな未来を語り、その夢に共感してもらえない限りは支援を受けられません。3回目となる2018年の調達時には、ちょうど北米でもSaaSが出てきたタイミングでもあり、そういった文脈も取り入れて交渉をした結果、多くの引受先から出資をしていただけることになりました。

倉橋2015年にKARTEをリリースして、3年後には月間の売上が1億円ほどに達しました。そこでようやく、世の中から一定の価値があると評価されたのかなという自信が湧きました。これまでの経験を振り返ると、世の中はなるようにしかならない、と思っています。順当な進化を遂げるけれど、そのタイミングがいつなのかはわからない。僕は豊富な経験があるわけでもないので、どのような未来になるのかを必死にいろいろな情報から予測、思考して、意思決定をしていくだけです。

磯和倉橋さんを見ていると奇手妙手が一つもないのです。でも、GINZA SIXにあるプレイドのオフィスは、普通の社長が出てくる感じのオフィスじゃありません（笑）。なぜGINZA SIXにオフィスを構えたのですか？

倉橋2018年〜2019年にかけて弊社の社員数が100人ほどに増え、このまま順調に事業が進めば翌年も翌々年もさらなる拡大が見込めそうだったため、会社のアイデンティティーを固定化するタイミングになりそうだと考えました。GINZA SIXは商業施設の印象が強いけれど、オフィスビルの中では珍しいくらいに色がなくて無機質、かつ洗練されている空間でした。ここで会社のアイデンティティーを長く育むことができれば強い会社になると考え、他に比べて多少高かったのですが、将来への投資としてオフィスを移す決断をしました。

磯和その後、2019年にGoogleからの出資を受けるわけですが、どのような経緯があったのでしょうか？

倉橋KARTEのバックエンドにはGoogle Cloudを使っていて、その上にアプリケーションなどを構築しています。AWSやMicrosoft Azureなども使っていますが、リアルタイムの処理ではGoogleが強く、おそらく日本でもトップクラスにGoogle Cloudを使っている会社だと思います。Googleのビジネスが送客モデルなのに対して、僕らはユーザーが来たタイミングから解像度を上げていろいろな活用に転換するモデルです。Googleからすれば送り先のパフォーマンスが上がるということで相性が良いのです。

磯和2020年にはIPOを果たします。ここで気を抜いてしまう経営者もいるわけですが、倉橋さんにはぜんぜんそういった気配がないですよね。

倉橋成功や経済的なリターンへの興味が、2018年を機になくなったことが大きいですね。事業の可能性にすべてを懸けて、どこまでやれるのか。僕たちの未来に共感してくれた人のためにも、ブレている暇はまったくないと考えています。

倉橋2022年の上期の決算のタイミングで、下期の成長を止めるという宣言をしました。組織づくりや仕組みづくりなど、過去に囚われず組み替えていかなければいけないものがこのままだと組み替えられなくなる。そういった危機感から一度成長を止めて、つくり直そうと決めたのです。今はその組み替え、つくり直しが良い状態になってきています。これが実現できれば次の難所も乗り越えられると思いますし、さらにその先の時価総額1兆円という、世の中にインパクトを与えられる会社を目指していきます。

倉橋会社の代表が妥協をすると、組織の人間はその妥協以下の意思決定しかできなくなります。意思決定の上限を維持し続ける責任が代表にはあります。とにかく妥協をせず、どんな小さな決定でも同じ基準でやる。当然、妥協をしないと失敗も増えます。でも、失敗から学ぶこともあるし、僕は会社の人間にも失敗をしてほしいと思います。

特別な才能を持った人もそうでない人も、共通して大事なのは続けることです。起業家としてこれが最も違いを生むと僕は考えています。長く続けるための意思決定、ふるまい、覚悟、そういったものがあれば僕のような普通の人間でも大きな事業にチャレンジができると思います。