価値創造を支える人材戦略

2023年度に策定したSMBCグループ人財ポリシーの重要性は、新中期経営計画においても変わりません。人財ポリシーでは、ビジネス環境の変化や社員の多様化が進んでも、変わらない社員に「求めるもの」と「提供する価値」を明文化しており、双方の好循環の創出により、会社と社員が選び・選ばれる関係を構築することを目指しています。人財ポリシーを浸透させ、常時体現することで、多様でプロフェッショナルな社員が挑戦し続け、働きがいを感じる職場とチームを実現します。

経営戦略と人事戦略の連動をより明確化するため、2026年度よりこれまでの人的資本経営モデルを抜本的に見直しました。新人的資本経営モデルでは、SMBCグループ人財ポリシーを価値創造のエンジンと位置付け、戦略的な人的資本投資を実行することで、人材戦略で注力すべき「人材」「カルチャー」「仕組」それぞれの領域において目指す状態を実現し、「アウトプットを常に最大化できるチームを全領域で作れている状態」となることが企業価値向上に直結するという考え方を示しています。

重点戦略領域について、必要な人材の「量」に加え、スキル・経験等の「質」を可視化することで、採用・育成・配置を高度化します。また、本部機能のスリム化や国内外のミドル・バック業務等の効率化を通じて創出した資源を、成長領域へ重点的に配分し、グループやグローバルの垣根を越えた最適配置を進め、事業戦略との連動を一層強化します。

事業戦略と連動した採用戦略の下、人材確保の強化・多角化を推進しています。幅広いキャリアパスを展望できる新卒オープン採用、志望分野に直結したキャリアを描きやすい新卒コース別採用、高度な専門性や幅広い経験・価値観を有するキャリア採用を拡大してきました。今後も、グループ会社間の連携強化や育成・オンボーディング体制の強化を通じて、金融ビジネスの枠にとらわれず、スケールの大きな舞台で活躍が期待される人材を確保していく方針です。

将来の経営を担う人材の育成にも注力しています。CxOや事業部門長等の国内外の主要ポジションについて、サクセッションプランを策定しています。
将来の経営人材の候補者には、事業領域の枠にとらわれない越境学習を含むタフアサインメントや多様な研修機会、経営との対話機会を重点的に提供するなど、中長期的なスパンで計画的に育成できる体制を構築しています。

グループ共通の自己研鑽プラットフォームを拡充し、社員一人ひとりが課題や目標に応じて必要な知識・スキルを主体的に習得できる環境を整備しています。多様なキャリア形成を後押しし、社員の持続的な成長につなげていきます。

2026年度、SMBCグループとして初の人的資本に特化したレポートを開示します。本レポートでは人事戦略の詳細や、人財ポリシーを体現する社員の紹介を行います。
また、社内SNSの活用や、積極的な取材対応・登壇機会の増加を通じて社内外への発信を強化することで、コミュニケーションを高度化し、人財ポリシーを体現できるカルチャーの浸透を図っていきます。

ダイバーシティ経営を成長戦略そのものと位置付け、多様性を組織の力に変え、新たな価値創造・企業価値の向上につなげていくことを目指しています。たとえば、意思決定層の多様化に向け、日本におけるジェンダーギャップの課題を踏まえ女性幹部育成研修を実施するほか、一部グループ各社では、経営会議役員が女性経営幹部候補に対してキャリアアップに向けた包括的な支援を行う「スポンサー制度」を実施しています。

また、社員が仕事とプライベートを両立しながら思う存分活躍できるよう両立支援制度を拡充するほか、三井住友銀行とSMBC日興証券では育児を含むさまざまな事由での欠員にチームで対処できるよう、チームレジリエンス^*強化の取組を進めています。取組の一環として、育児休業をきっかけにチームレジリエンスの強化に取り組んだチームに対する報奨金制度を新設しました。

お客さまへの価値提供の原動力となる社員一人ひとりの心身の健康を経営課題とし、健康経営を推進しています。プロフェッショナルとしての心身のコンディション管理を支援するため、さまざまなセミナー・研修を実施するほか、検診・治療等にかかる費用補助や、柔軟な勤務制度の整備等を行っています。こうした取組が評価され、当社は「健康経営優良法人2026（大規模法人部門（ホワイト500））」に認定されました。

事業のグループ展開に伴い、各社ごとの人事制度や運用の違いに加え、体制や基盤の分散等が機動的な人事戦略の推進における制約となっています。このため、人事制度・人的資源配分・人事システム・人事体制の4領域においてグループ一体化を進め、人事基盤の高度化を図るとともに、戦略実行を支える運営の機動性向上に取り組んでいきます。

本社・地域間のアラインメント強化と地域最適の人事運用からの脱却を課題と捉え、日本国内拠点でのグローバル対応力の強化や海外拠点での人事制度・運用・システムの統合に取り組んでいます。
また、日本採用社員と海外現地採用社員で整合した人材マネジメント方針の策定にも取り組み、雇用地にとらわれない全社・全地域で一貫した人材マネジメントへの転換を目指します。

三井住友銀行では、2026年1月に新人事制度を導入しました。「プロフェッショナリティ」「実力本位」「多様な人材の活躍」を基本方針に、年次にとらわれない登用や、役割に応じた処遇を行う、発足以来初の抜本的な制度改定です。実効性を高めるため、労働生産性や労働分配率をモニタリングしながら、社員の専門性の発揮を通じた付加価値創出と成果の還元につなげます。これにより、持続的な生産性向上と採用競争力・リテンションの強化を目指します。

AI活用の進展を踏まえ、高度な判断や信頼関係構築等、人にしかできない価値の最大化を目指します。業務変革に備え、リスキリングや人材シフト、評価・処遇の見直しを一体的に進め、AI時代に適した人事基盤を整備することで、生産性向上と付加価値創出の両立を図ります。

三井住友銀行は、人材に関するあらゆる場面における長期的戦略としてSMBCグループにて制定した、「SMBCグループ人財ポリシー」に従い、人材育成に取り組みます。従業員一人ひとりの挑戦を後押しするため、人事部主導の人材育成スタイルから、現場主導で従業員が自律的に成長していく育成スタイルへ転換しつつ、評価の透明性を高め、年次を問わず、貢献した従業員がより評価されるための環境整備を進めています。

若手従業員に対しては、先輩従業員による指導体制（アンカー制度）や、徹底的な自己理解と基本行動・基礎知識を習得し、適切な競争意識を醸成する育成体系を導入しOff JTとの接続を意識した取組を行っています。